Перечень рабочих нормативов

У сотрудников есть длинный перечень рабочих нормативов, и если какой-либо из них имеет хоть отдаленное отношение к по-требительской лояльности, он наверняка будет оказывать лишь микроскопическое влияние на общую потенциальную сумму зарплаты. (Недостатки таких систем очевидны, когда продавец автомобилей говорит что-то вроде: «Если вы дадите мне наивысшую оценку, я позабочусь о том, чтобы вам были подобраны напольные коврики, сочетающиеся с интерьером вашего автомобиля». Мягко скажем, такая система не идеальна.)

Большая часть требований к персоналу ориентирована на осязаемые показатели: например, общие суммы продаж, размер хищений, издержки на содержание персонала и т. д. Без сомнения, менеджеры уверены, что природа осязаемых показателей такова, что их гораздо проще контролировать. Поэтому они склонны сосредоточиваться на них, прежде чем думать о более тонких материях — таких как лояльность потребителей. Показатели настроенийпотребителей, даже когда они имеются, часто могут быть диаметрально противоположными более основательным осязаемым показателям (например, издержки на содержание персонала против потребительской лояльности).

Меры, которые в долгосрочной перспективе могут породить потребительскую лояльность, зачастую проигрывают усилиям по максимизации доходов (путем минимизирования издержек) в краткосрочной перспективе. Кроме того, экономические модели многих компаний не финансируют или не поддерживают развитие реальной потребительской лояльности.

Реальность в том, что многие крупные компании работают, получая относительно небольшую прибыль. Их экономика в большой степени зависит от оборота. И в то время как визит лояльного потребителя в супермаркет может дать персоналу магазина возможность познакомиться с ним поближе, абсолютно невозможно вовлечь большинство покупателей в значимые беседы. Сотрудников, делавших это слишком часто, приходилось увольнять, поскольку их фирмы буквально начинали идти ко дну ввиду низкой эффективности. Как высказался об этой проблеме обозреватель Келвин Триллин, «люди должны продвигаться в очереди с определенной скоростью, иначе дело будет плохо»16. Сотрудники просто не имеют мотивации ни к тому, чтобы повышать потребительскую лояльность, ни к тому, чтобы создавать лояльных потребителей. И кроме того, сотрудники, ввиду их сосредоточенности единственно на доходах ближайшего времени, обычно не считают приоритетными усилия, которые помогали бы повышать потребительскую лояльность или создавать лояльных потребителей.