Среднее число покупателей, делавших покупки в Tansa

Среднее число покупателей, делавших покупки в Tansa§, возросло со 179 тыс. до 209 тыс. всего в течение года с начала применения новой стратегии, а среднее количество денег, затрачиваемое потребителем, возросло на 11% за тот же период времени. Все это было достигнуто при прежнем количестве персонала; и получилось так, что стратегия, предназначенная доставлять приятные переживания покупателям, стала еще и политикой по улучшению продуктивности. В результате Tansa§ стала одной из самых доходных сетей супермаркетов в Турции, имеющей 201 магазин и почти 5 тыс. сотрудников. Опыт Tansa§ демонстрирует, что программа поощрительных карточек, не отличающаяся особыми достоинствами, сама по себе не обеспечивает лояльности потребителей. Как признает Топалоглу, «успех Tansa§ —это результат лояльности наших клиентов. Но чтобы заработать такую лояльность, нам пришлось признать: добиться потребительской лояльности — значит дать покупателям повод поверить, что Tansa§ Заслуживает их лояльности».

Для очень многих розничных торговцев понятие стратегии потребительской лояльности означает разве что программу поощрения активного покупателя, что до сих пор считается панацеей. Мы уже выяснили: чтобы добиться лояльности со стороны потребителей, руководство компании должно понять, каких потребителей оно хотело бы удержать и какое уникальное предложение оно может адресовать этим потребителям, чтобы они стали лояльными. Программа лояльности также должна сочетаться со стратегией компании и, в отличие от первоначальной программы карточек компании Tansa§, давать конкретные положительные результаты. Но программы лояльности переполнены пожирающими деньги ложными идеями, они зачастую неверно проводятся в жизнь и недальновидно планируются. В результате программы лояльности окружены наиболее часто пересказываемыми мифами, что же до истинного положения вещей, то о нем известно меньше.