Рост задолженностей

Рост задолженностейС ростом задолженностей, достигших сокрушительной отметки в $2,3 млрд, Scott стала нести ощутимые убытки: так, в 1991 г. она потеряла $70 млн, а в 1993 г. — уже $277 млн12.

Столкнувшись с неуклонно снижающимся доходом, исполнительный директор Scott Филипп Липпинкотт за четыре года произвел три реструктуризации компании. К несчастью, все они не принесли заметных плодов, так что в январе 1994 г. Липпинкотт объявил о более радикальных планах — грядущем сокращении штата на 25% (8300 человек) в течение следующих трех лет13. Но воплощения своего плана он так и не увидел — Липпинкотт подал в отставку, покинув компанию, в которой он проработал всю жизнь, в том числе 12 лет на посту ее главы14. Рассудив, что компания нуждается в кардинальной смене курса, совет директоров Scott пригласил на должность исполнительного директора компании человека со стороны (впервые за всю 115-летнюю историю фирмы)15. Им стал Альберт Дж. Данлэп, выпускник Вест-Пойнтской военной академии, бывший воздушный десантник, имевший опыт реструктуризации кризисных компаний. Новоиспеченного управляющего многочисленные критики называли «Дан — лэп-Бензопила» и «Рэмбо в костюме», хотя первоначально этими прозвищами его наградили в знак уважения два его почитателя. Чтобы привлечь его, совет директоров Scott предложил ему 5-летний контракт, посулив $1 млн в год, а также право на полное реформирование Scott Paper16. Modus operandi Данлэпа был прост: режь наотмашь, да побыстрее. Когда Данлэп вставал у руля компании, как правило, это вело к ликвидации видов деятельности, не имевших, по его мнению, отношения к основному бизнесу фирмы, беспощадному сокращению расходов и началу массовых увольнений. Его собственная философия реструктуризации компании звучала так: «не медля, решительно и без жалости»17.

Едва успев занять в апреле 1994 г. кресло управляющего компанией, Данлэп сменил курс вверенной ему компании. Вот что он сам писал об этом: «Мой медовый месяц со Scott длился ровно столько, сколько занял подъем на лифте до шестого этажа. Затем я распорядился немедленно собрать всех 11 топ — менеджеров компании. “Дамы и господа, — сказал я, — быть может, это лучший день в вашей жизни, а, может, и худший”. Зная о моей репутации, они поняли, о чем я.

Похожие записи

  • Новая лояльность Все реформаторские усилия Данлэпа в итоге имели одну цель — сосредоточиться исключительно на акционерах. Он был убежден, что концепция […]
  • Потребители прекращают участие в поощрительной программе Когда потребители прекращают участие в поощрительной программе, большинство из них (70%) называют это основной причиной своего решения. В […]
  • Плюсы программлояльности Еще одно очевидное изменение в управленческой практике достижения лояльности потребителей — программы лояльности, повсеместно предлагаемые […]
Интересные записи
Новые записи

Copyright © 2017. All Rights Reserved.