Программа Сервис высшего класса

Программа «Сервис высшего класса» отразилась на бизнесе Safeway очень благотворно. На протяжении почти всех 1990-х годов в своем секторе компания имела одни из лучших финансовых результатов. Как заметил ведущий новостной программы «20-20» телекомпании ABC Билл Риттер, «эта политика дружественности привела к большому прогрессу в делах Safeway. Показатели продаж и доходов высоки. Количество жалоб со стороны потребителей небольшое. Собственно, все выглядит идеально, за исключением всех этих историй с сексуальными домогательствами»6.

Хотя программа «Сервис высшего класса» сделала клиентов Safeway счастливее, а саму компанию богаче, в глазах персонала эта программа далеко не выглядела успешной. Как отметил один журналист, «либо Safeway Inc. пренебре-гает серьезной проблемой морального состояния своего персонала, либо в ее магазинах работают сплошь мизантропы и лентяи, не желающие широко улыбаться на радость покупателям»7. Так или иначе, удовлетворенность персонала и удовлетворенность потребителей расходились в противоположных направлениях; то же самое касалось удовлетворенности персонала и финансовых показателей компании. Руководство Safeway столкнулось с последствиями плохого морального состояния персонала во время длительной забастовки, ставшей серьезным ударом для компании и приведшей к значительным убыткам в 2002 и 2003 финансовых годах. К сожалению, пример Safeway не столь редок. Слишком часто топ-менеджеры манипулируют поведением своих сотрудников в погоне за лояльностью потребителей. Но заставлять персонал демонстрировать клиентам лю-безность — это не то же самое, что внушать персоналу подлинное дружелюбие к клиентам. Что еще хуже, как увидело руководство Safeway, это может реально отбить у персонала желание общаться с потребителями.

Пять распространенных мифов о лояльности лежат в основе таких зачастую неверно направляемых инициатив. Каждый из этих мифов, на первый взгляд, кажется правдой и потому выглядит соблазнительным. Но тем не менее все это мифы.