Владелец продуктового магазинчика на углу в 1940-1950-х годах, знал каждого своего клиента — что они обычно покупают, их предпочтения по части качества и торговых марок. Он привлекал покупателей, устанавливая личные отношения с каждым из них и запоминая, что они выбирают и зачем. Зачастую такое персонализированное обслуживание было возможным только благодаря хорошей памяти продавца. Во многих случаях продавцы вели специальную картотеку, которая Читать далее →

С ростом задолженностей, достигших сокрушительной отметки в $2,3 млрд, Scott стала нести ощутимые убытки: так, в 1991 г. она потеряла $70 млн, а в 1993 г. — уже $277 млн12.

Столкнувшись с неуклонно снижающимся доходом, исполнительный директор Scott Филипп Липпинкотт за четыре года произвел три реструктуризации компании. К несчастью, все они не принесли заметных плодов, так что в январе 1994 г. Липпинкотт объявил о более радикальных планах — грядущем Читать далее →

Проблема, стоящая перед нынешними предпринимателями, в том, что ни от одного из общепринятых методов нет особого толку. Многие методы — такие как обсужденный в главе 7 метод RFM (давность, частота, стоимость товара) — опираются на прошлую или нынешнюю выгодность. Но даже если метод верен, данные могут оказаться неверными. Во многих других случаях выгодность потребителя (нынешняя или историческая) парадоксальным образом не поддается никакой Читать далее →

Возможно, успех Southwest действительно объясняется организацией цепочки достижения прибыльности в сервисе. Но при этом еще одна авиакомпания, добившаяся необычайного роста в 1990-х годах, утверждала, что за образец ею была взятамодель8ои11ше51. Однако можно с достаточной уверенностью утверждать: своим ростом эта авиакомпания может быть обязана чему угодно, но только не циклу правильного сервиса. Как и в США, сокращение в 1997 г. в рамках политики ЕС «Открытое Читать далее →